Коммерческий директор

Я нашёл работу коммерческого директора транспортно-логистического предприятия. Предприятие принадлежало торговому холдингу, который в основном и обслуживало. Количество сторонних заказов было минимальным. За пол года финансового кризиса я увеличил долю сторонних заказов с 3% оборота до 15%, при этом общий объём грузоперевозок тоже вырос.

Я занимался проработкой проектов по импорту товаров и сырья для наших производств из Китая, продуктов питания из Белоруссии и Израиля, а также оборудования из Германии, контролировал выполнение этих проектов. С наступлением мирового финансового кризиса 2008 года в нашей фирме закрыли все непродуктовые производства, а затем сократили отдел внешнеэкономической деятельности.

Потом я устроился в телекоммуникационную компанию (РДН-Телеком). Меня взяли на должность заместителя директора. Компания находилась в сложном финансовом положении. Требовалось срочное расширение количества обслуживаемых клиентов и расширение количества предоставляемых услуг. Что в итоге и было сделано, включая получение дополнительных лицензий в Министерстве связи на новые услуги. Я также входил в команду, которая разрабатывала технологические решения для VIP-клиентов. Когда финансовое положение компании стабилизировалось, владелец продал компанию. Новый владелец привёл свою команду управленцев.

В 2004 году мне предложили новую работу - антикризисным управляющим на завод по производству гофрокартона. В то время завод был убыточным. Мне пришлось реструктуризировать производственный процесс, улучшить контроль над работниками, организовать бесперебойное снабжение сырьём, и привлечь крупных покупателей (таких как мебельный комбинат, птицефабрики и молокозаводы). В результате завод стал рентабельным. После этого владелец решил продать завод, так как принял решение организовать производство упаковки из бумажной массы. Продажу завода доверили мне. Параллельно я занимался выбором оборудования по производству упаковки из бумажной массы и вёл переговоры с производителями такого оборудования. Проведя исследование, мы выбрали индийское оборудование, которое наиболее подходило по цене и качеству. Мы не только закупили оборудование для производства упаковки из бумажной массы, но и подписали дилерское соглашение с индийским производителем, которое дало нам эксклюзивное право продавать его оборудование в Российской Федерации. Мы импортировали оборудование сами. Производство было запущено в срок, согласно планам, не смотря на то, что пришлось переделывать все инженерные коммуникации, обучать рабочих, искать поставщиков сырья и организовывать сбыт. После запуска производства, владельцы предприятия взяли управление в свои руки.
Параллельно с производственной деятельностью наша компания выполняла импорт замороженной ягоды из Молдавии, Латвии и Польши. Мы с владельцем компании даже ездили в Канаду на выставку (Food&Beverages ) и заодно побывали на ферме по выращиванию клюквы. Знакомились с технологией и оборудованием.

В декабре 1997 года я перешёл в частную розничную сеть, которая состояла из 3х киосков и одного магазина. В то время, избыточные товарные запасы были основной проблемой предприятия. Поэтому, первым шагом было избавление от излишков товара путём организации оптовых продаж. На вырученные деньги был куплен ещё один магазин. Мы внедрили компьютеризированную систему контроля остатков и учёта на оптовом складе. В результате деньги стали инвестироваться в товар более продуманно. С развитием фирмы были поменяны все кассы в магазинах на POS-терминалы. Они лучше подходят для работы со штрих-кодами и мы смогли установить компьютеризованный учёт в розничных магазинах, аптеках и торговом центре. Много новых идей и технологий было внедрено в нашу компьютерную систему на этом этапе. Для поддержания данных по остаткам товаров в компьютерной системе в актуальном состоянии, мы разработали систему инвентаризации, нашли инвентаризационные мини компьютеры и связал их программное обеспечение с нашей главной компьютерной программой. Когда мы открывали продуктовый магазин в торговом центре, нам пришлось добавить весовое оборудование в общую компьютерную систему. Было разработано нестандартное решение для весов, т.к. владелец компании хотел, чтобы в весах были весьма специфичные особенности. Таких весов на рынке не предлагалось. Когда я уходил из розничной компании, компьютерная система состояла из более 100 компьютеров. Розничная компания развилась до 11 парфюмерных магазинов, 4 аптек, 3 кафе, торгового центра (4500 м2), оптового склада и нескольких собственных производств.

Я начал карьеру в Procter&Gamble в должности инженера по поддержке компьютерных систем и вырос до начальника отдела продаж в Ярославском дистрибьюторе Procter&Gamble. Вначале занимался сопровождением и технической поддержкой компьютерной сети филиала дистрибьютора в Костроме. А затем стал ответственным за товарные запасы и планирование продаж, заказывал продукцию в филиалы из головного офиса и контролировал продажи с автомашин.